МГСУ — Организация, планирование и управление в строительстве

Усложнение техники — неотъемлемая часть научно-технического прогресса. Благодаря этому машины, применяемые на производстве, приобретают более широкий спектр возможностей, а значит, повышается и вероятность получения травм людьми. Высокие риски получения травм, в свою очередь, создали необходимость изучения причин чрезвычайных ситуаций, связанных с использованием механических устройств и машин. Понимание того, какие процессы проходят в производстве — это первый шаг к защите от опасности, которую эти процессы могут представлять.

При эксплуатации различного оборудования, машин и меха­низмов определенную опасность представляют движущиеся части приводов, конвейеров, подъемно-транспортных машин, роботизированных комплексов, обрабатываемых деталей, режущего ин­струмента, зубчатых, ременных, цепных передач и т.д. Причем эти части оборудования могут совершать как вращательное, так и вращательно-поступательное движения.

Кроме того, нахождение вблизи некоторых видов оборудования представляет опасность с точки зрения воздействия на человека таких факторов, как электрический ток, электромагнитное поле, ионизирующее излучение, тепловое излучение, шум, вибрация и др.

Возможность травмирования человека возникает при выбросах пламени из топки, струи пара из пробитой прокладки и т.д.

Анализ перечисленных ситуаций дает основание говорить об определенных зонах вокруг оборудования, машин и механизмов, представляющих опасность для человека.

В соответствии с ГОСТ 12.0.002-2014 опасной зоной называется пространство, в котором возможно воздействие на работающих опасного и (или) вредного производственного фактора. Опасная зона может быть четко ограниченной, постоянной (например, зона между штампами пресса, между ремнем и шкивом приводного механизма и т.д.) или переменной, когда положение опасной зоны в пространстве и размеры изменяются (например, при пе­ремещении грузов кранами, эксплуатации промышленных роботов, изменении режима и характера обработки различных деталей на станке и т.д.).

Рассмотрим пример построения границы опасной зоны стрелового самоходного крана при монтаже устойчивых элементов (например, монтаж фундаментных плит). Границу опасной зоны при работе крана по монтажу установочных плит определяют по формуле:

где Rо — радиус опасной зоны; Rmax — максимальный радиус вы­лета крюка крана; а — длина детали; S — расстояние от вылета крюка до места возможного падения груза.

Расстояние 5 определяется из расчета не менее 7 м при высоте подъема груза до 20 м; не менее Юм — при 20…70 м; 15 м — при 70… 120 м.

Производство всех работ и пребывание людей в опасной зоне вращения крана строго запрещаются.

При проектировании и эксплуатации различного оборудования, машин и механизмов необходимо либо исключить возможность нахождения человека в опасной зоне, либо снизить опа­сность нахождения в ней.

Этим целям служат средства защиты — средства, которые предотвращают или уменьшают воздействие на одного или более работающих опасных или вредных производственных факторов.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

1) фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

2) фактор качества объекта;

3) фактор масштаба (объема) производства объекта;

4) уровень освоенности объекта в производстве;

5) метод получения информации для принятия управленческого решения;

6) условия применения (эксплуатации) объекта;

7) фактор инфляции;

8) фактор риска и неопределенности.

Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше параметрам заключается в том, что количество учитываемых функций определяется конкретной ситуацией.

Таким образом, оптимальный вариант является следствием оптимального решения, то есть выбранного по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективного из всех альтернативных вариантов решения. В свою очередь, оптимизация решения представляет собой процесс перебора множества факторов, оказывающих воздействие на результат деятельности фирмы, организации.

Для выработки эффективного решения необходимы: информация; профессиональные знания по существу проблемы; знания формальных правил выработки решения. Первые два момента не вызывают сомнений. Третий требует пояснений. Человек, принимая ежедневно множество решений, делает это автоматически, не задумываясь об их последовательности. Тем не менее процесс принятия решений, при кажущейся простоте, очень непрост, поскольку в нем существует достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Исследование процесса формирования и принятия решений путем разделения его на элементарные операции показало, что он представляет собой ряд последовательных этапов или действий, в результате осуществления которых вырабатывается эффективное решение.

Этап 0. Анализ возникшей ситуации и выявление проблемы. Любой процесс принятия решения должен начинаться с анализа необходимости принятия данного решения. Исходный момент действий − сбор и накопление первичной информации об объекте управления и сложившейся ситуации. Всесторонне анализируется причина возникновения данной ситуации, подразделения и лица, имеющие к ней отношение, применяемые в аналогичных случаях меры. Аналогом ситуации может оказаться опыт других организаций, работников различных подразделений своей организации.

Этап 1. Формулировка проблемы, постановка целей. После выявления конкретной ситуации и определения потребности в принятии управленческого решения необходимо поставить диагноз проблеме, желательно полный и правильный. О проблеме можно узнать по тому, что не случилось то, что должно было случиться. Решение проблемы, появившейся таким образом, позволяет сгладить отклонение от нормы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Информацию можно собрать формальными методами (анализ отчетов, рынка и т.д.) и неформально, беседуя о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Необходимо помнить следующее:

1) увеличение количества информации необязательно повышает качество решения;

2) не относящаяся к делу информация представляет собой шум (помехи) для руководителя;

3) существует риск сознательного искажения информации в чьих-то интересах.

Решение обычно связано с необходимостью сделать выбор, и осознание этого задает ЛПР направление в поиске альтернатив по достижению конечных результатов и исключает альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели. Цель решения может быть однозначной, установленной при возникновении проблемы. Она может быть задана вышестоящей организацией. Чаще всего цель конкретного решения предопределяется какой-либо глобальной целью и допускает несколько вариантов действий. При формировании цели решения необходимо учитывать цели вышестоящей системы, объективные возможности организации, ресурсные ограничения. Определение целей, их декомпозиция и формирование подцелей позволяют уточнить первоначально сформулированную проблему. Правильность постановки цели решения подтверждается его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть, а также с предшествующими решениями.

Этап. 2. Определение критериев. О решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, которые обуславливают начало процесса выбора. Критерии определяют, какие факторы следует учитывать, делая выбор. Набор критериев используется как основа для сравнения вариантов решения, однако они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, а другие просто фиксируют желательные характеристики решения. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Критерии, отнесенные к категории желательных, возможно проранжировать. Расположение желательных критериев в порядке приоритетности  возможно, когда наступит момент выбора, осуществив его в пользу более важных критериев

Этап 3. Разработка альтернатив. Комплекс действий по подготовке вариантов решения включает, прежде всего, разработку модели их анализа. При этом выясняется, нет ли готовых моделей, применявшихся ранее в сходных или аналогичных ситуациях. Модель − это отображение изучаемого процесса в упрощенном виде. В зависимости от характера проблемы модель может быть простой (элементарной) или сложной. Простые модели в зависимости от степени формализации могут быть частично или полностью программированными. На данном этапе необходимо обеспечить формирование всех возможных решений, что позволит в дальнейшем выбрать оптимальный вариант. Для полноты выбора возможных решений разработку вариантов целесообразно осуществлять по принципу декомпозиции или использовать какой-либо другой метод, позволяющий гарантировать полноту рассматриваемых вариантов.

Этап 4. Сравнение альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выбора наилучшей альтернативы. Иногда все варианты решений выглядят приемлемыми и ни один из них не кажется лучше других. Для того чтобы сделать выбор, руководитель нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Анализ альтернатив осуществляется на основе выбранной модели. Важнейшей предпосылкой принятия лучшего решения является перебор вариантов. В формализованных моделях выбор оптимального варианта достигается путем направленного перебора с применением специальных методов: 32 математического программирования, статистического моделирования, теории массового обслуживания, теории игр и т.д.

Этап 5. Выбор лучшего решения. В общем количестве вариантов решения окажется какое-то число таких, которые по своим формальным результатам будут наиболее близки к поставленной цели. Когда эти варианты отобраны, осуществляется комплекс действий по принятию конкретного решения. Обсуждение отобранных вариантов должно возглавляться руководителем, обладающим правом принятия и/или утверждения решения. Число участников обсуждения и отводимое для этого время зависят от важности решения и сроков его действия. В процессе оперативного управления руководители часто единолично вырабатывают, оценивают степень приемлемости и принимают решение. После обсуждения выбранного варианта соответствующим кругом компетентных представителей может возникнуть необходимость согласования его с верхним уровнем управления или с различными внешними организациями государственного, ведомственного или общественного характера. Согласованный вариант утверждается и считается принятым.